一、以“协同之道”实施跨行业系列“价值并购”成为中国民爆行业龙头企业。

2003年，购并形式首次进入民爆化工这个特殊行业，随后六年里，十多次较大规模的收购，成为行业中规模最大、地域最广的公司之一。2011年，成功反向并购同业绩优上市公司——江南化工（002226），实现盾安民爆资产的整体上市。

跨行业、系列购并的风险很高，盾安成功最重要的原因是：我们对于购并如何创造价值有着清醒认识，充分利用了盾安与合作企业的优势，实现了“1+1>2”的协同效应。

（一）不派人

盾安直接收购了十多家生产企业，没有派一个人去参与管理。谈判时和对方约定，看中的人要留下来当总经理，如果不能留下来就要看有没有人能够替补，如果不能替补，盾安就不会收购。是否有一个优秀的总经理或者接班人，是盾安决定收购与否的一个逻辑。盾安很清楚，民爆化工这个特许行业的技术和管理非常专业，必须要依靠专业人士来经营和管理。

盾安创始人姚新义多次提到：“不派人”是盾安在购并后的整合中做得最高明的地方。既然在谈判中就设法留下合作企业的总经理和管理团队，那就要努力创造一个让他们感受信任和支持的环境。没有比“不派人”这样的承诺更直接地向合作企业传递盾安的态度。

盾安收购的企业大多原是国有企业，还有些是股份制改造过的企业。前者，在收购之后给予管理团队核心成员股权作为激励。后者，则会调整股权结构，形成管理团队核心团队持有较多股权的格局，同时也对刚引进的重要人员给予股权。股权比例上没有量化的指标，盾安持有51%以上的股份，然后让合作企业的一把手持相对比例较大的股权。

“不派人”来达到购并的目的，不是一个简单的口号。理念的渊源，源自盾安所奉行的“多元化投资、专业化经营、差异化管理”经营理念。

（二）三变三不变

在购并重组的实践中，“不派人”的整合原则被进一步发展为“三变、三不变”。

三不变:企业管理团队和员工基本不变、民爆主营业务发展方向不变、民爆资产运营方式不变。这是直接从“不派人”中演化出来的，可以理解为盾安的“无为”。

三变：企业文化要变、战略定位要变、管理模式要变。是盾安“有为”的内容。

（三）三提高

1、企业综合效益提高

2、员工收入提高

3、综合竞争力提高

江南化工近几年的持续增长已经充分证明实现了“三提高”。

民爆行业也发生了许多变化，尤其是产业价值链明显向着爆破工程技术服务端沉淀。我们又开始了对具有爆破资质的工程技术服务企业并购。2014年，与民爆国际龙头——美国奥斯丁开展国际最先进爆破技术的引进合作，并逐步发展成为联合并购伙伴。江南化工由被并购前的近20亿元市值，最高跃过百亿（近期70亿元左右），成为民爆板块龙头。符合盾安企业宪章设定的“做行业数一数二”的战略目标。

二、依托资本市场平台，整合产业价值链，做强做大上市公司。

（一）非公开发行购买资产, 做强做大上市公司

（二）以优势产业为基础，通过产业链并购助推企业转型升级

1、向特种化设备领域横向延伸

2、向下游产业纵向延伸

3、并购国际领先的技术研发公司

4、加速国际市场布局

（三）以资本市场为平台加快企业转型升级

盾安环境上市以来，累计可募集资金近50亿元。“产业+资本”的发展模式，依托资本市场的强大力量彻底打开产业发展空间，推动企业的转型升级和可持续发展。在资本市场上，我们的规模还不算大，转型还有待进一步完善，但资本市场就是我们的翅膀，我们仍将信心满满地顺着这个风口继续努力爬升与远行！