晓亮笔记 | 余顺坤:人力资源创新与组织效能提升
2023-04-23

微信图片_20230417143806.jpg

 

  2023年4月15日-16日,浙大经院高培中心有幸邀请到国内顶级人力资源管理专家余顺坤教授来为企业家学员进行两天的集中授课——《人力资源创新与组织效能提升》,余教授从多角度、深层次地分享现代企业高水平人力资源管理体系整体构建,全面提升管理者的人力资源管理能力。由于第一天课程企业家们如挖金矿一样收获了很多新知识,第二天纷纷带上自己企业的人力资源高管前来听课取经。

 

微信图片_20230415131506.jpg

 

以下为
浙大313班学员 丁晓亮

杭州兴达电器工程有限公司  副总经理

认真记下的笔记

 

 

➢人力资源工作的价值定位


业务管理关系高于行政管理关系
西方,一杯咖啡理论
管理的二重性,自然和社会
管35个爷(教授)的故事:评➢聘,2年一次洗牌
沟通法则:
换位思考:我要是你,我也这样
诚者无敌
改革:稳中求进,甚至要花一点成本,必须要有清晰的导向(努力的员工优先)
好制度是有灵魂的
人力资源的改革肯定一把手工程
先有公开,才可能会有公平和公正
年轻人成长才是基业长青,要有年轻人成长的机制


高水平管理分为“三个层次”
管理问题,浅层次看是人的问题(低层次)
深层次看,管理问题的解决(成熟管理者)
需要方法、制度、标准、流程
当方法穷尽,制度钝化(顶级管理)
一定要机制创新

 

微信图片_20230415132029.jpg


➢归正价值定位


人力资源管理应聚焦于组织发展和管理提升
公司发展,管理提升


1-打造一流的管理平台
 

组织目标要清晰
目标管理:战略定位要清晰,战略是未来的方向,指导组织架构不合适,组织架构指导当下
战略的形成:你想不想做别的?是否坚持做手中的产品→产品的特性有哪些→首要的特性有哪些→定位高中低(中偏高市场空间相对较大)
年度目标任务书,到每个部门、车间
先有过程,后有结果。领导判断自己跟员工要的是结果还是过程。
月度计划→月月盘点→动态调整(重绩效管理,而非考核)
季度工作盘点指标完成情况,错在问题,解决措施,亮点分享。领导会前指导。领导明确是否需要督导督办。
管控模式要科学
老板指定中层还是竞岗的差异
持股是以岗位对组织的贡献
持股条件是对公司未来、长期、超人贡献者、同道中人
股份是资本,讲投资回报,不是奖励
组织架构要高效
职责体系要匹配
核心业务流程要顺畅

 

2-打造一流的人才支撑
 

员工技能一流(国企的培养,设定新员工的学习日,每周考试)
中层管理一流
中层能力建设,先建设认知(什么叫好中层:个体优秀、能让团队整体优秀)
考核中层:部门成绩挂钩80%
员工培养、团队建设20%,可以设置否决项考核
后备持续成长

 

3-打造一流的HRM平台
 

分配公平
考核正向
用人公道
优秀的人呼唤优秀的人力资源,对待优秀的人奖惩效果很有限
公平理论:公平是人力资源的基石
HMR的三种公平
自体公平:员工度量自己的匹配收入,如果低于公司标准HR得知道自体公平占不得,因为入职以后很快就会信息0差别
内部公平
外部公平
内部公平的实现:
合理的分配制度
配套的考核制度
延伸的用人制度

 

微信图片_20230415132016.jpg

 

➤如何构建高水平的HRM体系
 

1-有科学的设计思路


有什么事,设什么岗→设什么岗,上什么人→上什么岗,干什么活→干什么活,拿什么钱
因事设岗→按岗定标→以标择人→人行其事→事得其酬

 

2-人力资源管理体系构建框架


考核:1-公司大指标大任务的考核,也叫组织绩效考核,大考核;2-个人绩效考核,也叫考人,小考核
国企考核:德能勤绩廉,实际上每一项都不太适合考核
高层主管需要经常从具象化思维跳到理性思维
员工是来干活的→岗位规范
岗位梳理(定岗定员)→岗位规范(定职)→考核
影响公司组织架构

 

3-HRM设计架构

HR八步法工作流程

第一步:公司管理平台优化设计

 

工作内容
公司组织架构优化设计
部门职责优化设计
核心业务流程优化设计

 

工作原则
稳中求进:看的准并且拿得住就可以动

 

关于机构设计和优化《组织设计学》
机构是公司业务的载体
什么样的机构是好机构:机构与业务相匹配就是好机构→能够推动公司业务又快又好发展的机构

 

坚持两个有利于:
利于业务发展(增利增收、利于核心价值链的稳健)
生产企业的价值链产供销,最重要的是销售
苹果,研发和销售捆绑

 

利于管控提升
高水平的研发和营销联动,比别人走快一步去引领市场发展

 

关于业务流程优化设计
公司做大了,管理要规范
关于执行领导的“想法”:分开处理“想”和“法”,领导的想必须要接收,领导的法必须要以自己的专业知识去做加工

推行业务流程标准化管理是有效之方法
好流程是有思想的(例如老板大条,就需要加上总裁拍板)
采购a大宗采购(价格委员会给出建议,董事长+总裁拍板)、b、c低值类


举例:余老师做饭流程:
1请示(悟1:管控模式不同,流程走法不同)
2买菜(关键工序,不能马虎必须重点对待)(悟2:关键工序要标红要“盯紧”“管牢”,必要时可以设计子流程)(悟3:主流程要干净简约)
3洗菜(装篮→开水龙头→冲水…做法不对。悟4:非关键工序切忌过细)
4炒菜
5淘米(悟5:员工能力不同,管理者水平不同,流程走法不同,复制的管理办法肯定是垃圾)
6热菜(流程不对,菜凉了)
……

 

微信图片_20230415131804.jpg

 

做个聪明的好领导:
1-员工改进管理提升做不到一蹴而就;
2-做,比不做强,很多;反复错的时候,做流程,重要的地方标红,让员工照着做。
3-抓重点,分批建设,持续改进。
流程谁明白谁画,做事的人和管事情的。
区分ABC,盯住A,不贪多,不求全,不为流程而流程
流程要与标准对接,要与执行机制对接,要有人负责(谁牵头、谁承担、谁配合)

 

第二步:职责体系建设
 

高水平的企业管理必须有高水平的职责体系为基础.
 

为什么职责很容易做好之后在抽屉里
 

余老师分享:
 

一、如何构建高水平的职业体系


完成几个对接:
1-职责与标准对接,职责标准化
2-职责与流程对接,职责流程化
3-职责与人头对接(牵头承担配合),职责人头化
4-部门职责与岗位职责对接
5-职责与任务对接(任务是具象化的),职责任务化
形成管理体系

1-部门职责和岗位职责打通的方法:

2-关于部门职责梳理
重点关注交叉、重置、缺漏等类型问题,简言之部门间职责划分扯皮类、职责未明确类等,整理《跨部门职责划分重要管控问题梳理》包含提出部门、提出事项、提出原因,接收部门、态度、否决原因。会议,会前明确公司立场思考问题。

 

3-关于岗位说明书
岗位说明书内容和内涵
岗位名称:合规/有序,尤其是庞大的国企体系内经常有出线这类问题
岗位职责:先有责,后有权——因责生权(不要给员工超越责任的权)
履责权限
岗位定员
岗位等级
任职资格
知识体系:科目+学分→积分达标上岗或者升职
谁写:做事的、管事的

 

让每个栏目都有明确的管理价值:5w思维法(why为什么、where目标、way方法、who分工、what什么效果)学历(要求具备基本的准入学历+理想学历)专业(担心专业不对口,但是岗位不一定要求专业。)
高压线和低压线,在岗位说明书中体现。打开盖子做考核,人比较能接受自己掉坑里,而非别人把他评价到坑里。
光发牢骚不是本事,解决问题才行。秉持建设性的做事情理念。
理念:

 

1- 考核的目的是为了促进人做得更好,而非侮辱人、开除人;
 

2- 讨论的过程就是绩效管理,讨论得越深入越有效;
经验跟年限不一定相关:无要求;岗前培训;同一层级或低一层级职称经历……

 

第三步 定岗定员
理论上:定额才能定员,《劳动定额学》
一块钱人工成本,在竞争中实际影响企业竞争利润空间大于想象

 

微信图片_20230415131828.jpg

 

余老师分享:——先定岗再定员
 

如何定岗
1-Why因事设岗
2-粗还是细?管理是可以假设的!先做假设
岗位细→专业化程度高→个人劳动效率提高→管理协作成本加大→组织劳动效率降低


余老师实践分享:
➤切忌过细,能合则合(专业相近、业务相似),岗位工作满负荷,(背后还有闲的人找事儿),岗位互替,一专多能
➤不合则分,存在管控不相容,要分开设,但也要满负荷
一个中层干部应该主动承担公司的压力

增员管理计划,A,A⁺,A⁺⁺,判断采用瞬时调查法,中层(不含分管领导)、员工、高管、协同部门、人力资源
员工岗位负荷度和岗位匹配度

 

第四步 岗位测评、第七步薪酬——企业分配制度设计
 

关于分配理论(管理学是实践的学科,先有实践再总结理论,一旦矛盾听实践的)
贡献理论:作为理论很完美,但是只能做为导向,很难解决问题
能力→工资,宽带薪酬理论
能力无法评估、能力还要有成果
劳动计量理论,劳动三种形态:
劳动的潜在形态(能力):能力不能决定分配,必须转化为劳动成果才能决定分配
劳动的流动形态(表现)
劳动的凝结形态(成果)

市场理论:劳动力(商品)——工资(价格)⇆市场。
随行就市⇨一人一薪、一年一价、后来者高。
➡破坏内部公平,因此不适合规模型企业作为主流的公司制度实施。

 

微信图片_20230415131735.jpg

 

适合高端人才,《高端人才引进管理办法》:
①好使,难得
②首席制
③岗位薪酬+人才津贴(低端人力设置市场调节薪资)
④适应期(时间你定)
⑤目标任务(目标、人才培养、团队建设)。ps:关键人才应该做背景调查。人才津贴,设置保荐期,超出保荐期重新评定
⑥与同类型人员内部沟通
⑦过程管理:跟踪服务,大学的专家管理岗。
任期满,定级考评
余老师分享:

关于岗位价值测评

评估方法
工资模块
岗位等级工资
技能资历工资:工龄
即时激励:例每月固定金额到团队,期望表现定发放
岗位绩效工资
其他
年终奖


薪酬组成的固浮比:销售经理的底薪怎么定➤只考虑目的:希望人员固定就固定多等
另外:设置高等级销售经理等级去解决优秀销售人员但不从事管理的情况,但是同样高级经理应接受竞聘、评定

 

绩效考核
组织绩效考核:大目标大任务
提炼《公司级关键绩效指标库》
分解形成《部门/子公司年度目标任务书》
建立过程管控制度←组织绩效管理办法,月度例会制度

 

个人绩效考核:
部门负责人第一责任人
员工考核求简忌烦
管好员工比打分更有意义(考核目的做得更好)


加强平时管理
《员工绩效考核办法》
《员工绩效周例会制度》只讲四点:重点、难点、亮点、进步点

 

欢迎关注-01.jpg

© 2017 浙江大学经济学院高级培训中心 | 杭州求是育英文化创意有限公司 浙ICP备19050927号